(Bu yazım, The Brand Age Dergisi’nin Temmuz 2014 sayısında yayımlanan 2 yazıdan ilkidir.)

Kriz yönetimi bir şanssızlığın işareti değil, bir ahmaklığın ispatıdır. Bir ahmaklık hikayesi ile başlayalım mı? 2000 yılı Mayıs ayının bir Cumartesi sabahı arkadaşlarımla güzel bir hafta sonu kahvaltısı için buluştuk. Çay demlendi, fırından aldığımız çıtır çıtır ekmekler kesildi, sofra donatıldı, tavadaki sucuğun kokusu da yayılmaya başlamıştı ki, cep telefonum çaldı.

Arayan o yıllarda danışmanlığını yapmakta olduğum İTÜ’nün Rektörü Prof. Dr. Gülsün Sağlamer hoca idi. Rektör sabah erken saatte arıyorsa mutlaka olumsuz bir şey vardır diye korktum. Aklıma ilk olarak bir gazetede benim henüz görmediğim olumsuz bir haberin çıkmış olabileceği geldi. Tedirgin bir halde telefona cevap verdim:

– Gülsün Hanım günaydın, nasılsınız?

– Kerem Bey, biz salona girmek üzereyiz, siz neredesiniz?

– …….???

– Kerem Bey burada sizden kimseyi görmüyorum.

Gülsün hocamın ne anlattığından kesinlikle haberim yoktu ve anlamsızca dinliyordum. Belli ki rektör bir yerdeydi ve benim veya bizim ekipten birilerinin de orada olması lazımdı. Anladığım ilk şey bir yerde olmam gerektiği fakat orada olmadığımdı. Acaba nerede olmadığımı anlamak için dünyanın en salak sorusunu sordum:

– Gülsün Hanım siz neredesiniz?

– Kerem Bey, Balkan Üniversiteleri Rektörler Zirvesi başlıyor. Siz yoksunuz, basın yok, bu nasıl iş anlamıyorum. İçeri girmek zorundayım sizinle sonra görüşürüz!

Rektör telefonu büyük bir kızgınlıkla kapatırken benim jetonum, tansiyonum, kan şekerim ve danışman olarak itibarım aynı anda düşüyordu. Nerede olmadığımı anlamıştım ama orada olmamamın neden bu kadar sorun olduğunu bir türlü çözemiyordum. Mutlaka benim bilmediğim veya hatırlamadığım bir şey var diye düşündüm.

Şöyle bir geçmişe döndüm zihnimde ve tam İTÜ’de bir toplantıya girmek üzereyken bana seslenen Rektör Yardımcısı Prof. Tülay Kılınçaslan hocanın şu sözlerini anımsadım:

– Kerem Bey, önümüzdeki ay iki önemli etkinlik var. Biri bilmem ne toplantısı, ona basın davet etmemize gerek yok. Diğeri de bilmem ne toplantısı, ona basın davet edelim.

– Peki Tülay Hanım, ben bunlarla ilgilenirim.

– Teşekkürler Kerem Bey, ben bunları size fakslatacağım.

İşte telaşla bir toplantıya girmek üzereyken kapıda aldığım bu çok kısa bilgi ve kendimden çok emin bir şekilde bana anlatılanı anlamış olduğumu düşünmem ve not almamış olmam bir krizi başlatmıştı. Belli ki sonrasında ben bu notları her iki etkinlik için ters kaydetmiştim.

Böylece, basın davet edip benim de hazır bulunmam gereken etkinlik başlarken, o sırada ben tavadaki sucuklu yumurtanın kokusuna kendimi kaptırmış ve Rektör hoca ile üzücü bir görüşme yapmıştım. Nereden baksanız çok ciddi bir krize imza atmıştım. Kendi düştüğüm duruma mı yanayım, koskoca İTÜ rektörünü düşürdüğüm duruma mı yanayım bilemedim. Arkadaşlarıma afiyet olsun deyip tek lokma yemeden kendi yarattığım krizi çözmek için yola düştüm.

Bu olay meslek hayatımın en rezil anıydı. Bu kadar ahmak bir sonuç yaratmak için ancak bu kadar ahmakça davranmış olmak gerekirdi. Biraz dikkatli olan bir insan bu iki toplantıyı birbirine karıştırmadan doğru bir şekilde iş planına alırdı. Dahası, nasıl olduysa o kadar önemli bir toplantı öncesinde İTÜ gibi bir kurumda benim bu konuyu atladığımı fark edip “ne oldu o iş” diye soran da olmamıştı.

Kıç kısmetten çıkınca uçkur dokuz yerden çözülürmüş ya, tam öyle bir olaydı!

Kriz yönetiminin adında bir sorun var

Krizler çok nadiren beklenmedik şekilde gelişir. Ancak beklenmedik şekilde gelir. Nedeni çok basit: Çünkü gelişini görebiliyor olsak, zaten tedbirini alır, krizleri önlerdik. Kriz öyle bir gerçekliktir ki, görüyorum veya biliyorum sandığınız şey bile sizi yanıltabilir. Tıpkı benim İTÜ’de yaşadığım durum gibi. Bu nedenle, yönetim bilimi temelde kriz yönetimidir.

Bence kriz yönetimi adında anlaşılmasını zorlaştıran bir sorun var. Bu isim analitik olarak insanlara, ortada bir kriz durumu varsa yönetilmesi gerektiği anlayışını sunuyor. Demek ki önce bir kriz olacak, bu krizin ortaya çıkardığı bir hasar veya zarar olacak ve bu zararın telafisi için kriz yönetimi yapılacak. Bu anlayış, demode ve sorumsuzca bir bakış açısıdır. 20. yüzyıldan kalan, geçersiz bir tanımlamadır.

Geçtiğimiz yüzyılın klasik yönetim biçimi, koşulları izlemeye ve tepki vermeye dayanırdı. Bu nedenle, liderlerin krizleri yönetme biçimine iki ayrı yaklaşım şekil veriyordu: Birincisi, tepkisel eylem biçimi olan reaktif yönetim modeli. İkincisi ise tedbir almaya, önlemeye, tasarlamaya odaklı proaktif yönetim modeli.

Reaktif yönetim anlayışı, bir olay olduktan sonra yapılması gerekenlere odaklanır. Proaktif yönetim ise bir şey gerçekleşmeden önce tüm olumlu, olumsuz olasılıkları hesaba katma ve tasarlama işidir. Ülkemizde hangisinin daha yaygın tercih edilen yönetim biçimi olduğunu söylememe gerek yok. Bu ülkede yaşayan en geniş yetkili insandan, yoksula, işsize kadar herkes proaktif düşüncenin ülkemizde uygulanmamasından şikayetçi.

Krizin panzehirleri tasarım, kontrol ve paylaşım

Yönetim biçimini belirlemeden önce aslında kriz adı verilen durumun koşullarını gözden geçirmekte fayda olduğunu düşünüyorum. Yönetim bilimlerinde kriz, en basit tarifiyle, bir işin veya gelişmenin, hesap edildiği ve planlandığı halin dışında, zarar verici bir biçimde ortaya gelmesidir. Psikolojide insanların kurduğu hayalin gerçekleşmemesine hayal kırıklığı denildiği gibi, yönetim bilimlerinde de yapılan bir planın öngöremediği ve zarar verici bir durum veya sonuçla karşılaşmaya kriz denilir. Planlar, belli bir sistem oluşturmayı hedefler ve sürekli kontrol edilmesi gerekir. Buradaki tasarım ve kontrol fonksiyonları, proaktif yönetim modelinin ve 21. yüzyılda ortaya çıkan sorumluluk modelinin yapı taşlarıdır.

Eski zihniyetten farkı, tasarım ve kontrol görevi eskiden sadece üst yönetimlerde iken, şimdi bu yetki tüm paydaşlara açılıyor, karşılıklı, açık ve şeffaf bir ilişki yönetimi sağlanıyor.

Böylece, bir yönetim karar alırken, karar alma sürecinde tüm tarafların taleplerini dikkate almak gibi bir fayda sağlanarak, sonrasında oluşabilecek tüm tepkilere de önceden hazırlık yapılıyor. Daha doğrusu, karar alındıktan sonra ortaya çıkabilecek çatışmalar en aza indirilmiş oluyor. Bunun örneklerini Türkiye’de sıkça görmemiz mümkün değil. Çünkü biz şirketleri, dernekleri, vakıfları, küçük işletmeleri, okulları, spor kulüplerini eski kafayla, yani reaktif yaklaşımla yönetiyoruz. Çok az şirket, bahsettiğim bu proaktif ve sorumlu yönetim modelini başarıyla uygulamaya gayret ediyor, öğreniyor ve geliştiriyor.

Eski kafanın, yani reaktif yönetim modelinin bir illüzyonu da var: Teknen varsa kıçında, işin varsa başında oturacaksın derler ya.. Reaktif yönetimler, o kadar çok kriz yönetmek zorunda kalır ki, kriz yönetimi neredeyse günlük şirket işleyişinin de bir parçası haline gelir.

Bu tip işletmelerde yöneticiler, krizi olağan kabul eder ve kendi içinde, kendine has çözümler ve geçiştirmeler icat ederek bunu bir yönetim tarzı haline getirir. Bu tip bir yapıyı yöneten lider genellikle kendini yapının vazgeçilmez parçası addeder ve bir de bununla gurur duyar.

Aslında bu yaklaşım açıkça bir iflas erteleme gibidir. Uyanmak istediğiniz saate alarmı kurduktan sonra güç sizdedir. Çaldığı zaman tepesine iki tane vurup susturabilir, onu duymayacağınız bir yere koyabilir veya daha ileri bir saate alabilirsiniz. Tüm bunlar sesi keser ama gitmeniz gereken yere geç kaldığınız gerçeğini değiştirmez. Nihayet bu tarzı benimseyenler yataktan kalkınca geç kaldığı gerçeğiyle yüzleşmek zorunda kalır.

Reaktif yönetimlerin yönetim biçimi de işte böyledir. Alarma bir tokat vurunca iyi bir sonuç elde ettiğini düşünür ama er veya geç ertelediği sorunları temelden çözmek zorunda kalır veya rekabet edemez hale gelir. Proaktif yönetim modeli haricindeki her tarz, belli bir süre için başarılı sonuç veriyor olsa bile aslında bir yobazlık çeşididir.

Proaktif yönetim modeli daha çok çalışmayı, ezberleri tekrar etme yerine değişimi, bilgiçlik yerine öğrenmeyi, kişiye has olmak yerine kurumsallığı, içe kapanıklık yerine şeffaflığı, ben yerine biz demeyi, kararları hep birlikte almayı gerektirir. Bu prensipleri yüceltmesinin nedeni, geleceği ve başarıyı sigortalamaktır. Her şirketin, kriz yönetmek yerine aslında günlük işini proaktif biçimde yönetmesi gerekir.

Hesaba katılamayacak krizler

Belki size ilginç gelecek ama aslında hesaba katılamayacak kriz yoktur. Günümüzden 2 bin 500 yıl önce Sun-Tzu’nun kaleme aldığı Savaş Sanatı kitabı, bilge bir liderin, karar alırken gerekli derinliği ve olacakları görmesi gerektiğini iddia eden öğretileri anlatır. Demek ki binlerce yıl öncesinin bilgelerine göre, akıllı bir lider için kriz yönetimi diye bir kavram yoktur ve böyle bir kavrama gerek de yoktur. Burada ayrıntı, bizi kriz yönetimi kavramını reddetmeye değil, sahip olduğumuz tüm sorumluluk alanlarımızı, akıllı ve akılcı yönetim işi olarak görmeye davet ediyor.

Savaş Sanatı, ekonomisi gelişmiş ülkelerin yöneticileri tarafından son yıllarda bir rehber olarak ele alınmaya başlandı. Esas işi geleceği tasarlamak olan, dünyayı yöneten beyinler neden binlerce yıl önce yazılmış bir kaynakta kendine ışık aramaya çalışıyor diye sormak gerekir. Bunun yanıtını bulmak için kitaba göz atmak yeterli:

Sun-Tzu, bilge bir liderin düşmanını savaşmadan yenmesi gerektiğine ve savaşan liderin akılsız olduğuna inanır. Ona göre bilge bir lider, sadece halkının refahını düşünür ve ona en az zararı verecek yöntemlerle düşmanlarına karşı üstün gelir. Bu yaklaşımın ekonomiyle ilgisi, düşük maliyetlerle en yüksek kazanca ulaşma becerisini öneriyor olması ve aynı zamanda liderin gücünü savaş yerine barışa odaklayarak refahın sürekliliğine vurgu yapmasıdır. Kitap bu içeriğiyle, bir toplu tüketim ve tükeniş çağı olan 21. yüzyılın değişmez kaynaklarından biri olmaya yeter.

Kriz yönetiminde örnek alabileceğimiz önerisi ise liderin her türlü olasılığı hesaplaması gerektiği vurgusudur. Sun-Tzu’ya göre, hesaba katılamayan gelişmeler kader değil, liderin zekâ ve görüş sorunudur. Öngörülemeyen bir şeyle karşılaşmak demek planlamada hata yapmış olmak, yani bir olasılığı görememiş olmak demektir.

Proaktif yönetim geleceği ve kaynakları kurtarır

Bir holdingin yaşadığı örneğe bakalım. 21. yüzyılın proaktif yönetim modeliyle hareket edildiğinde ciddi bir para kaybı olmadan çözülecek bir işin, nasıl milyonlarca lira zarara neden olduğuna iyi bir örnek:

Ülkemizin en büyük holdinglerinden biri, bir termik santral yapımı için lisans almış ve yer seçimini de yapmıştı. Yeri bulmak için yapılan fizibilite süreci ve gerekli planlama safhası elbette ki bir zaman almıştı. Bu zaman zarfında holding en iyi santral tasarımını yapmaya ve bunun için gerekli uzman ekibi toplamaya odaklanırken, aynı anda çevreci gruplar söz konusu santralin yapılacağı köye giderek oradaki köylülere termik santralin bölgede yaşayan herkesi ve özellikle de çocukları kanser edeceğini, meyve-sebze yetiştirmenin imkansız hale geleceğini anlatmış, çeşitli örnekler ve hikayelerle iddialarını geliştirmiş ve köylüleri santral yapımına karşı örgütlemişti. Holding fizibilite ve planlama safhasını tamamlayıp köyde yer satın almaya gittiğinde, köylü oraya gelenleri taş ve sopalarla kovalıyor, bırakın bir santral inşa etmeyi, projede görev alanlar köye giremiyordu.

Henüz basında bir haber çıkmamıştı ve kamuoyunun bu yatırıma karşı çıkanlardan haberi yoktu. Fakat tahmin edebileceğiniz gibi bu kadarı bile çok ciddi bir krizdi. Holding sahada çözmesi gereken bir işi masa başında planlarken, karşı çıkanların ne yaptığını izlememiş ve daha başlamadan pozisyon kaybetmişti. Oysa holdingin yapması gereken, önce köylünün yanına oturup böyle bir yatırıma nasıl tepki vereceklerini görmek ve itirazları en başta dinleyerek bir diyalog başlatmak olmalıydı. Holding ancak köylüler örgütlendikten sonra bir PR ajansı ile anlaşıp bu sorunu çözmeye odaklandığı için sonuçları pahalıya patladı.

Kriz yönetimi yapmak, proaktif yönetim yapmayı gerektirdiğine göre, burada holdingin önce yerel halkı ikna etmeye çalıştıktan sonra proje geliştirmeye para harcaması gerektiği net bir şekilde görülür. Holding aslında her işini doğru ve dürüst yapmaya odaklandığı ve santral işinde de titizlikle çalıştığı halde, projenin yönetiminde basit bir önceliklendirme ve zamanlama hatası yaptığı için başarısız olmuştu. Proaktif olamadığı için büyük bir yatırımı zora sokmuş, işi imkansız hale getirmişti.

Soma faciası reaktif değil, hiç yönetememe sorunudur

Soma olayında ise işlerin doğru ve dürüst yürütüldüğüne ilişkin bir örnek bulamıyoruz. Tüm bilirkişi raporları, çok uzun zamandır facianın geliyorum dediğini ve buna rağmen hiçbir konuda insan hayatını koruma amaçlı bir tedbir alınmadığını anlatıyor. Üzerine kaza oluyor, insanlar hayatını kaybediyor ve sıra kriz iletişimi yapmaya gelince tepeden inmeci, kaba ve olayı aydınlatmak yerine kendini aklamaya odaklanan bir tavır takınılıyor.

Daha da açık söyleyeyim: Bir şirket, bir lider, işleri Soma’da gördüğümüz gibi yönetiyorsa, bu kültüre sahip bir şirketin krizi veya kriz iletişimi de yönetilemez. Bir işi yanlış yapmak ayrı bir şeydir, göz göre göre veya bilerek eksik yapmak ayrı bir sorundur. Biri çıkar da, “iletişim bir Ali Cengiz oyunudur, Soma olayında kusuru olanlara iletişim yaparak yeniden itibar kazandırırız” derse onu bilemem. Ancak bunu iddia edene ne denileceğini bilirim!

Kriz yönetimi yapmak, liderlik yapmak, yöneticilik yapmak demek; sorumluluk almak, tüm sorumlulukları zamanında almak, işleri doğru sırasıyla ve zamanlamasıyla yapmak, kontrol etmek, kalibrasyon yapmak, rapor etmek, denetlemek, takip etmek ve açık bir biçimde hesap vermek demektir. Bunların her birini layıkıyla yapanın krizi olmaz.

Ya görünmez kaza gelirse?

Tüm yöneticiler insandır. Hata yapabilir, eksik hesap yapabilir. Yaşadığınız ülkenin şartları ve küresel koşullar nedeniyle öngörülemeyecek riskler yöneticiliğin ve krizlerin fıtratında vardır. Örneğin, kim ne derse desin Ali Ağaoğlu 17 Aralık sabahı başına geleni öngörebilir miydi? Aynı soruyu bir de şöyle soralım: Hangi iş lideri bir akşam yastığa başını koyarken ertesi sabah öyle bir şey yaşayacağını bilebilir? Bu tip bir krizin öngörülememesi doğaldır.

Görünmez kazalardan ve özellikle de siyasi krizlerden sağlam çıkabilmek, işinizi her zaman doğru, dürüst, açık ve şeffaf bir biçimde yapıyor olmanıza bağlıdır. Bu kavramların lafını çok ediyor ama uygulamada zayıf kalıyorsanız, krizlere karşı kırılgan olursunuz.

Yaşanabilecek çok olumsuz ve öngörülemeyecek bir krizde bile marka değerinizi korumanın yolu hedef kitlenizin ve kamuoyunun sizi çok yakından tanımasıdır. Markanız ve lideriniz gerçekte olduğu gibi kendini tanıtıyor ve toplum da sizi olduğunuz gibi tanıyor ve olduğunuz hale ilişkin bir sorun görmüyorsa, krizin her türlüsünden sağlam çıkarsınız.

Siyasi kriz konusunda ise sigorta mesafedir. Formülü ise eşit yakınlık veya eşit uzaklıktır. Ancak burada önemli olan yine açıklık ve şeffaflıktır. Bir siyasetçi ile ne tip ilişkiniz varsa, bunu kamuoyu ve medya da açıkça bilmelidir.

Kriz yönetiminin doğruları

Kriz yönetiminin özü proaktif yönetim modelidir. Her yönetim bu modeli benimsemeli ve içselleştirmelidir. Böylece hesap edilmeyen bir durumla ve onun yarattığı zararla uğraşmak yerine, olası krizleri önler ve esas enerjinizi başarılı olmaya harcarsınız.

Şirket içinde bol bol kriz provası yapın. Kriz senaryoları yazarak, onlara olası çözümler önerin, görevli ve yetkili çalışanlarınızı da bu senaryo içine tatbikat yapmaya yönlendirin. Tatbikatı yapılmış konular her zaman daha başarılı yönetilir.

Kriz yönetimi ile kriz iletişimi de genelde karıştırılıyor. İkisi çok farklı alanlardır. Biri diğerinden daha öncelikli değildir ancak kriz yönetimi, iletişiminden önce yapılır. Kriz iletişiminin öncelikleri ise zamanlama, sözcü, yaygınlık ve verilecek mesajdır.

Bir krizle karşılaştıktan sonra durumu açıklığa kavuşturmak için zaman kaybetmeyin. Bir krizde en kötü durum olayın kahramanlarının sessiz kalmasıdır. Hiç vakit kaybetmeden mevcut durumu açıklayın ve daha kapsamlı bir bilgilendirme için uygun zamanı ilan edin.

Farklı kriz konularında kimin konuşmacı, yani sözcü olacağını kriz yokken belirleyin. Bir numaralı yetkilinizi öne çıkarmayın. Kriz sözcüsü, krizin derinliğiyle doğru orantılı olarak, söz konusu krizin genişliğine uygun yetkiye sahip olan yönetici tarafından yapılır. Bir kriz şirketin batışına, iflasına neden olabilecek nitelikteyse veya işlerinin geleceğini tamamen tehlikeye sokacak önemdeyse en tepe yönetici konuşabilir. Bunun haricindeki konularda tepe yönetimin konuşması beklenmez. Krizin yaşandığı alanla ilgili yönetici konuşabilir.

Liderler her zaman önemlidir. Krizin yaşanmasında bir kusurları olsa da önemlidir. Takımın şahıdır ve her sorunda şah hareket ettirilmez. Bir krizde bir numaralı yöneticinin esas rolü, sorunu tamamen çözmek ve zararı ortadan kaldıracak yönetimi yapmaktır. Bu aşamada, kriz durumunun ne kadar zamandır devam ettiği de önemlidir. Belli bir süre geçtiği halde (ki bu süre en fazla 72 saattir) kontrol altına alınma ve soğuma sürecine girilemiyorsa bir numaralı yönetici ortaya çıkabilir. Çıkınca da kendisinden krizi bitirecek bir hamle beklenir.

Bu hamle gelmezse, yöneticinin ve şirketin zararı giderek onarılması güç bir düzeye ulaşır. Bir numaralı yöneticiler, krize neden olan süreçte hatası olan birileri varsa, hatayı yapan alt yöneticileri ya görevden almalı veya yetkilerini askıya almalıdır. Yönetim jargonunda kelle almak diye tabir edilen bu yöntem, somut ve açık bir ihlale dayanıyorsa, kriz yaşayan lideri ve markayı rahatlatır. Ancak bu yönteme arka arkaya başvurulması veya sık aralıklarla bu yöntemin uygulanması, bir liderlik sorunu ortaya çıkarır. Etkisi yüksek ama nadiren tercih edilmesi gereken bir uygulamadır. Krizde sorumluluğu olan birini tatile çıkartmak, işe belli bir süre ara vermesini sağlamak, daha fazla yıpranmasını önlemek için göz önünden çekmek de işe yarayabilecek formüllerdir ve duruma göre tercih edilebilir.

Krizi mi yönetelim, itibarı mı?

Krizlerin, itibar ile de doğrudan ilişkisi vardır. Ancak burada da şu hataya düşülmektedir:

Bir kriz durumu olduğu zaman iletişim yaparak itibarın korunması gerektiği iddia edilir. Bu büyük bir yanılgıdır. İtibar, kriz iletişimi yaparak değil, bir kriz yaşanmayarak yönetilir.

Diyelim ki krizi önleyemediniz ve itibarınız zarar gördü: Bu durumda öncelikle krizi yönetin. İtibarınızın ne kadar ve nereden zarar gördüğüne, kriz sona erdikten sonra bakın ve krizin etkileri tamamen geçtikten sonra bunu tamir edecek çözümleri üretin. Bir kriz iyice unutulmadan önce yapılacak her iletişim, krizin olumsuz etkilerini yeniden canlandırabilir.

Kriz iletişimini, itibar yönetmenin bir parçası olarak görmeyin. Bunun yerine, aldığınız her nefesi bile itibar yönetimi olarak görün. İtibar, itibar yönetimi yapılarak elde edilebilecek bir sonuç olsaydı, dünyada hiçbir liderin veya şirketin itibar sorunu olmazdı!

Kriz iletişimi sürecinde de iletişimin temel kriterlerinin ve kurallarının uygulanmasına dikkat edin. Eksik bilgi vermek kadar aşırı bilgiye boğmak da yanlıştır. Çok az aralıkla bilgi vermek kadar, çok sık bilgi veriyor olmak da yanlıştır. Kriz iletişiminin en hassas noktası bence kriz yaşayan markanın iletişim yaparak kendini anlatma arzusu ile aynı markanın yoğun iletişim yaptıkça krizle anılmaya devam edecek olmasıdır. Gerekli bilgiyi verdikten ve kriz soğumaya başladıktan sonra susmak ve biraz dinlenmek gerekir.

Krizin zamanlamasını yönetirken, krizin bir zirve noktası olur, ardından stabil hale girer ve son olarak soğuma evresine geçilir. Kriz tırmanıp da zirve noktasına gelene kadar en iyi kriz yönetim planını oluşturmuş olmalısınız. Stabil hale gelir gelmez de soğuma evresine geçişe yardımcı olmalısınız. Aksi takdirde krizi kendi ellerinizle yeniden büyütürsünüz.

Soğuma safhasında ise iletişimin dozunu düşürmek ve ilk fırsatta konuyu gündemin dışına taşımak gerekir. Ancak şunu unutmayın, krizi soğutmak ve gündemden düşürmek demek, yapmanız gereken ve sorumlu olduğunuz iletişimi ve bilgi akışını kesmek demek değildir.

Kriz neredeyse oraya bilgi verin

Kriz iletişiminde, kriz nereye yayılmışsa oraya yanıt vermek gerekir. Burada hesap hatası yaparsanız, herkesi krizinizden haberdar edersiniz ve daha geniş bir alanı yönetmek zorunda kalırsınız. Bu hem zararınızı, hem de riskinizi artırmak demektir.

Krizin nereye yayılmış olduğuna, konuyu ve gelişmeyi kimlerin bildiğine iyi bakmalısınız. Özellikle medya kanalıyla yapılan kriz iletişiminde bu hata çok sık yapılıyor.

Mesaj konusunda dikkat edilecek ilk unsur ise krizden etkilenen paydaşları ve tarafları doğru bir biçimde tespit edebilmiş olmaktır. Burada herkesin aklına medya gelir ama ilk tedbir alınması gerekenler, halkın en güvendiği bilgi kaynağı olan şirket çalışanlarıdır.

Nedense bu durum çoğu yönetici tarafından yanlış bilinir ve hemen hepsinin aklına gelen ilk iş basına bilgi vermek olur. Çalışanlar da krizi basından takip eder. Bu sırada şirket çalışanlarından gündeme düşebilecek bir mesaj tüm kriz yönetimi planınızı iflas ettirebilir. Mutlaka ama mutlaka önce çalışanlarınızı dinleyin ve bilgilendirin.

Kriz yaşamaktan her zaman kaçının

Her zaman, her fırsatta vurguladığım bir noktayı burada yine önermekte fayda var:

Yönetmek, tek yönlü bilgi akışını kontrol etmek demek değildir. Kriz yönetirken de, “ne diyelim” sorusuna yanıt aradığınız kadar “ne diyorlar” sorusunu da sorun ve konuşmadan önce herkesi net bir biçimde dinlemiş ve duymuş olduğunuza emin olun. İyice dinlemeden ve izlemeden hiçbir şeyi yönetmeyin.

Bu aşamada vurgulayacağım son öneri ise krizle yaşamaya alışık olduğunuza inanıyorsanız bu düşünceyi hemen terk etmenizdir. Krizleri her zaman olabilecek, olağan işlermiş ve kriz yönetimini de yönetim becerilerimizin doğal bir parçasıymış gibi görmek büyük gaflettir.

Bana sorarsanız insanın başına gelen en büyük kriz anı nedir biliyor musunuz?

İlkokula başladığınız ilk günü hatırlıyor musunuz?

İşte en büyük kriz yönetimi o dönemdir. Bir krizle karşılaşınca hemen bunu hatırlayın. Eğer hayattalar ise anne ve babamızın dizinin dibinde ama bir şekilde bir yuva sıcaklığı içinde yaşarken, en büyük işimiz oyun oynamak iken, en büyük derdimiz bir arkadaşımızın elimizden aldığı oyuncak iken.. Bir öğrenci olmak ve en az 12, belki de 16 yıl sürecek bir başka hayata başladığının bilincinde olamamak bence yaşadığımız en büyük krizdir.

Kim bu süreci kriz olarak yaşamaz? Okul öncesi eğitime giden, paylaşmayı, sıra beklemeyi, evinden uzak kalmayı deneyimlemiş, öğrenmiş olanlar okula kolay adapte olur. Oysa aynı yaşta hazırlık sürecini haylazlık yaparak, sokakta tepişerek, arkadaşlarıyla kavga ederek veya arkadaşsız bir ortamda büyüyerek geçirenler okula çok zor adapte olur.

Kriz yönetmek de öyledir. Ne kadar çok hazırlık yapar ve yaptığınız işin, yaşadığınızın bilincinde olursanız, krizleri ve çatışmaları da o kadar kolay ve sorumlu bir biçimde yönetebilirsiniz. Kriz yönetmek yerine, hayatı doğru yönetmekle zorlukları aşarsınız.

İşte her krizi de, okula ilk kez başlıyormuş gibi merakla, dikkatle, dinleyerek, izleyerek, öğrenerek, ödevlerinizi iyi not alarak, olmanız gereken saatte olmanız gereken yerde olarak, her şeyi çevrenize zarar vermeden dikkatli bir biçimde yaparak yönetebilirsiniz.

Tasarım, kontrol ve paylaşım prensiplerini en iyi şekilde öğrenin ve eksiksiz kullanın.

Aklını en iyi kullanan hiç kriz yaşamaz.. Aklını iyi kullanan ise aynı krizi ikinci kez yaşamaz.

Aynı sayıdaki diğer yazı: KRİZ SANATI: KENDİ KRİZİNİ TASARLAMAK