(Bu yazım, The Brand Age Dergisi’nin Aralık 2013 sayısında yayımlanmıştır.)

Kurumsal itibar ve marka itibarı (reputation) bugüne dek bir çok parametrenin toplamından oluşan bir katma değer olarak kabul edildi. Şirketlerin defter değeri haricinde oluşan duygusal sermayesinin en büyük bileşeni olan itibar değeri, çeşitli biçimlerde ölçülerek, geleceğe dönük tüm yatırımların, satışların ve başarıların kaynağı, dayanağı olarak kullanılıyordu.

Kurumsal iletişimde ve marka konumlandırmada şu klişeleri yıllardır duyarız:

“Şirketimiz 30 yıldır öncü olduğu sektöründe, sahip olduğu tecrübe ve birikimle onlarca projeyi tamamlamış”… Veya “holdingimiz faaliyet gösterdiği 15 sektörde, toplam 35 şirketi ve markasıyla, 10 bin kişiye istihdam sağlamakta ve yılda 2 milyar doların üzerinde cirosuyla ülke ekonomisine katkıda bulunmaktadır”…

Ne kadar tanıdık geliyor, değil mi?

Bu anlayışa göre dün dündü, bugün bugündü. Bunu Demirel’in sözüne atıfta bulunmak için söylemiyorum. Şirket yönetimleri ve marka yöneticileri, konumlandırma, pazarlama ve iletişim yapmak için dünü, bugünü ve geleceği doğal akış sırasında kullanarak içerik oluşturuyordu. Geleceği pazarlamanın ve satmanın en önemli dayanağı, dün yapılanlar ve bugün gelinen noktaydı. Bu geleneğe göre, bir şirket veya marka, dünde (yani geçmişinde) belli işleri yaptıysa, o şirket için bugün ‘geldiği en iyi noktayı’, gelecek de ‘gideceği en ideal noktayı’ temsil ediyordu. Vizyon, misyon ve değerler de buna göre yazılıyordu, mesajlar da.

Ağaoğlu, Sinpaş, Varyap gibi inşaat şirketleri güven oluşturmak için (örneğin) ‘bugüne dek şu kadar milyon metrekareden fazla inşaat yaptık ve teslim ettik’ diyor. Çünkü eskiden müşteride güven böyle oluşuyordu. Enka, Gama, Rönesans gibi taahhüt şirketleri ‘dünyanın şu kadar ülkesinde proje yapıyoruz’ diyor. Çünkü çok geniş bir coğrafyada taahhüt işi alıp tamamlamak büyük bir başarı.

Televizyona çıkıp siyasi bir tartışmaya giren yorumcu ‘ben 40 yılda en az 10 seçim izledim’ diyerek izleyici üzerinde güven ve itibar oluşturmaya çalışıyor. Ülker, Eti, Renault, Toyota, Nike, Adidas gibi markalar başarıyı anlatmak için, misal, ‘yılda 5 milyon adet’ veya ‘5 milyar adet ürün sattık’ diyor. Çünkü böyle bir satış adedine ulaşmak, gerçekten de bir başarı. Finans sektöründe ‘en çok müşterisi olan bankayız’ veya ‘en fazla mevduata sahip bankayız’ gibi niceliksel göstergeler itibar için yeterliydi. Ama bunlar, artık itibar için yeterli ve makbul kriterler değil.

Hayatımıza giren yeni anlayışlar ve çağdaş iş modelleri tüm ezberleri yok ediyor.

Gücünü ve ilhamını, toplumun kültür ve değerlerinden alan itibar kavramı, toplumların itibara bakış açısının farklılaşmasıyla büyük bir değişimden geçiyor. Kültür de, değerler de değişerek ticari itibara yeni bir kimlik kazandırıyor. Bildiğimiz, kabul ettiğimiz, bakmaya alıştığımız kriterler bugün itibarı ölçmeye yetmiyor. (i)

The Brand Age’in Mayıs 2013 sayısında kaleme aldığım “Dünyayı Şirketler Kurtaracak” başlıklı yazımda bu değişimden ayrıntılı olarak bahsetmiştim. Markaların KSS adı altında yaptığı sosyal sorumluluk çalışmalarının geride kalmış bir düşünce olduğunu, bunun yerine “sürdürülebilirlik” felsefesinin şirketlerin esas işi haline geldiğini anlatmıştım.

Şirketlerin okul, cami, spor sahası vb. yapmak veya burs vermek yerine kurumsal sorumluluk ilkelerine bağlı iş yapması gerekiyor. Şirketlerin ekonomik bir varlık olarak iki sorumluluğu var:

1- Kârlılığı sağlamak. 2- Vergisini doğru ödemek. Şirketlerin sosyal bir varlık olarak da iki sorumluluğu var:

1- Çalışanlarının ve toplumun refahını artırmak. 2- Üretim ve yönetim politikalarıyla, insana, doğaya ve çevreye zarar vermeden fayda sağlamak (ii).

Şirketler, temel sorumluluklarını yerine getirirken, küresel sorumluluk hedeflerine uygun hareket etmek ve geleceğe zarar vermeyen modeller kullanmak zorunda. İlk olarak dönemin Dünya Sağlık Örgütü Başkanı Gro Harlem Brundtland (iii) liderliğinde çalışan Brundtland Komisyonu tarafından ortaya atılan sürdürülebilirlik düşüncesi, sorunların çözümünde bugünün realitesini kavrayıp hareket etmek yerine, tüm sorun ve tehdit analizlerinin geleceğe odaklı olmasını ve herkesi, her şeyi kapsayıcı ve koruyucu şekilde çözülmesini ifade ediyor.

Alıştığımız modele göre; ‘dün’ şirketler tarafından ‘gelecek’ olarak pazarlanabiliyordu. Yeni ‘bugün’ artık ‘gelecek’ oldu. Dün ve geçmişte yaptıklarımız paydaşlar için saygın bulunsa da, üstün bir değer ifade etmiyor. Geleceğin nasıl olacağını paydaşlara ‘bugün’ göstermek zorundayız. Hem de bunu lafla veya pırıltılı iletişim çözümleriyle değil, üst yönetim tarafından ilan edilmiş yönetim programları, imzalanmış anlaşmalar, raporlar, taahhütler ve belgeler ortaya koyarak göstermeliyiz.

Yeni felsefeye uyum yoksa kaynak da yok

Günümüz ticaretinde sürdürülebilirlik, bir faaliyet alanı değil, tüm faaliyetlerin yönetiminde uyulması gereken temel esas haline geldi. Bu kavramın, temel yönetim fonksiyonu haline gelmesinin ana nedeni, yatırımcıların ve hissedarların, şirketlerin gelecek değerini ölçerken geçmiş performansına bakarak yaklaşım belirlemek yerine, geleceğe yönelik fikirlerin, şirket yönetimi tarafından ortaya konmasını bekliyor olmalarıdır. Önce yatırımcı ve hissedarlar, sonra da diğer paydaşlar, şirketlerin ve markaların bugüne dek ne başardığına bakmak yerine, gelecekte nerede olmak için bugün neler yaptığına bakarak karar alıyor.

20. yüzyılda yönetim becerisinin ana eksenini oluşturan ‘sevk ve idare’ tarihe gömülüyor. Yeni çağın yönetim becerisinin tüm hatlarını ‘sürdürülebilir’ olmak ve bunu ispat etmek oluşturuyor.

Şirket yönetimlerinin, giderek artan bu sosyal ve sofistike baskıya karşı kayıtsız kalması mümkün değil. Bir şirketin bugün yaptığı anlaşmalar, gelecekle ilgili tüm plan ve olasılıkları tam olarak kapsama başarısını göstermiyorsa, sürdürülebilir iş modeli zayıflıyor. Yatırımcının satın alma kararına ve borsa değerine olumsuz etki edecek böyle bir durum, toplumun daha fazla bilinçlenmesi ve sürdürülebilirlik felsefesini daha çok benimsemesi nedeniyle, günlük satın alma kararları üzerinde de çok etkili oluyor. Elbette bir şirket yöneticisinin, her ikisinden birinin (piyasa değerinin veya ticari satışların) kötü olmasını tercih etmek veya durumu idare etmek gibi bir lüksü yok.

Neticede, bir şirketin müşteriye ne satabildiği ve ne kadar satabildiği de çok önemli, ticari kredibilitesi de. Sürdürülebilir ticari performansını raporlamayan bir şirketin uluslararası finansman bulması imkansız. Çok yakında Türkiye’de de imkansız hale gelebilir. Bu felsefe, şirket ve marka yöneticilerine sanılandan çok daha ağır bir yük getiriyor.

Bu büyük değişimin yarattığı sonuçlardan biri de, şirketler tarafından yayımlanan Faaliyet Raporu formatının tarihe karışıyor olmasında açıkça görülüyor. Faaliyet Raporu, mevcut performansı gösteren bir sunum niteliği taşıdığı için sürdürülebilir ticaretin istediği içeriği taşımıyor ve demode kalıyor. Şirketler bunun yerine, entegre raporlama modellerine geçerek (iv) tüm kısa, orta ve uzun vadeli iş ve ilişki modellerini paydaşlarına açıkça gösteriyor.

Duvarsız yüzyılın markaları

Eski konumlandırma modeline göre, bir kavramı, bir markayı veya bir kişiyi (ünlüyü), bir yere konumlandırmak istediğimizde, önce orada durmasını sağlayacak iç yapıyı hazırlıyorduk ve sonra da tek yönlü ve etkili bir iletişimle, durduğu yerin kabul edilmesini hedefliyorduk. Bu model, arka plan çalışması yorucu ama iyi çalışıldığı zaman kesin sonuç getiren bir modeldi.

Yeni medyanın, her yeri şeffaf gösteren yapısı sayesinde, insanların algılama ve anlama biçimleri değişti, değişmeye devam ediyor. Guru, bilirkişi, uzman, lider, patron gibi eskinin ulaşılması, dokunulması, yakından tanınması mümkün olmayan kahramanları artık bir yere veya bir fikrin arkasına saklanarak fenomen olamıyor. Bu da, aslında sıfatı ne olursa olsun herkesi daha korunmasız ve mesaja açık hale getiriyor.

Öyle sanıyorum ki, son 30 yılda yıkılan en büyük set Berlin Duvarı değildi. Sanki, Zülkarneyn Seddi de yıkıldı. Kimsenin, konumlandığına inandığı yerde durup, tek yönlü iletişim yaparak işine devam etmesi bugünün ve yarının koşullarında mümkün değil. Açıklık ve şeffaflık ile birlikte, tüm markaların ve insanların dijital evrende ortaya çıkan izdüşümleri, herkesin gözünü öyle açtı ve herkes öyle görünür ve dokunulabilir hale geldi ki, bundan sonra tüm yönetim ve iletişim modelleri bu gerçeğe uygun ve uyumlu olarak tasarlanmak zorunda kalacak. Burada bir geri dönüş veya gevşeme yaşanması neredeyse imkansız. Çünkü burada olup biten bir sosyal devrim değil, bir düşünce devrimidir.

Kitleler, görüp duydukları yansımaların tasarım olduğunu ‘bilerek’, bunun ‘farkında olarak’ takibe başladı. Diyebilirim ki, sinema baki ama artık katarsis yok. Oysa sinemanın en büyük esrarı, bir gösteri sanatı olmaktan çok, izleyici yerine oturduktan sonra ışıkların kapanıyor olmasıdır. Bundan sonra tüm sahneleri, ışık açık oynayacağız. İşte yeni devrim budur!

Paydaşlara “yaptık, ettik, başardık” diyerek itibar inşa etmek yerine, şirketi yarın nereye ve nasıl taşıyacağımızı anlatacak yeni dili konuşmamız gerekiyor. Bu değişimi, algı araştırması yapan araştırma şirketlerinin de incelemeye alması gerekir. Nitekim, gerçek fikirler artık resmi görüşmelerde değil, başka kanallarda ortaya çıkıyor. Araştırma modelleri buraya nasıl taşınır, bunun yollarını bulmak zorundayız. Eğer gerçeği bulmanın peşindeysek, gerçek neredeyse oraya gitmeliyiz.

Paydaş diye tanımladığımız toplulukların, her saniye bu değişimin içinde yol aldıklarını göz önüne alarak, onları yeniden tanımalı, hatta her gün yeniden keşfetmeliyiz. Bu çağda bilgimize ve bildiklerimize değil, paydaşlarımızı anlayarak geliştirdiğimiz yeni yönetim modellerine dayanmak zorundayız. Burada araştırma sektörüne büyük bir görev düştüğüne inanıyorum. Elbette, ezberlerini bozarak.

Sanırım Ağaoğlu kaç milyon metrekare inşaat yaptığını anlatmaktan ziyade, hangi tedarikçilerle çalıştığını, hangi mimari çözümler üzerinde çalıştığını, 2030 yılında 3+1 diye bir daire olacak mı, olacaksa bunun neye benzeyeceğini, akıllı ev teknolojilerinin inşaat maliyetlerini ve yaşam tarzımızı nereye götüreceğini, 4G’nin Türkiye’de hayatımıza girmesiyle otoparka bıraktığım aracın, dairemden çıkmadan kapının önüne nasıl otomatik geleceğini, daire kapılarını ne zamandan itibaren parmak izimizle açabileceğimizi (Apple buna geçti) ve atık yönetiminin geleceğinde, kendi projelerinde ne gibi yeniliklerin olacağını anlatmalı. Bir tarafta buzdolabı bile internete bağlanabilir hale gelirken, Sinpaş “projelerimizde ankastre mutfak vardır” diyebilir mi? 2015’ten sonra bilgisayar çağının bitişine tanık olacağız derken, Varyap projelerinde hızlı internet bağlantısı yapıyor olmakla övünebilir mi?

Libya’da savaş çıkar çıkmaz taahhüt şirketlerimizin nasıl ülkeden kaçmak zorunda kaldığını biliyoruz. Bu her iş kolunda, her ülkede olabilir. Eğer benzer bir durumda, şirketinizin nasıl davranacağını ve olası zarar durumunu nasıl normale çevireceğini, şirket üst yönetiminiz kadar hedef kitleniz de yanıtlayabiliyorsa, sürdürülebilir olma yolundasınız demektir. Obezite ile mücadele arttığından bu yana Coca-Cola ve Mc Donalds markalarının geleceğe yönelik ne gibi araştırmalar ve yatırım planları içinde olduklarını bu markaların en üst düzey yöneticileri anlatıyor. Sürdürülebilir iş yönetimine geçenler dünü konuşmuyor, düne bakmıyor.

Dün, dündü. Bugün, bugün. Herkesi, yeni şimdiki zamanımız ‘yarına’ bekliyorum.

————————

(i) “How To Develop Successful Sustainable Business Communications”, CR Communications, Kasım 2013 – Judy Kuszewski

Kaynaklar: Adam Elman (Marks & Spencer Sürdürülebilir İş Başkanı) – Filippo Bettini (Pirelli Sürdürülebilirlik ve Risk Yönetimi Grup Başkanı) – Jan Willem Vosmeer (Heineken Kurumsal Sosyal Sorumluluk Direktörü)

(ii) “Dünyayı Şirketler Kurtaracak” (KSS yalanını bırakın, gerçeklerle yüzleşin) – The Brand Age, Mayıs 2013 – Kerem Türkman (http://www.keremturkman.com/dunyayi-sirketler-kurtaracak/)

(iii) Gro Harlem Brundtland bugün BM Özel Temsilcisi olarak görev yapıyor.

(iv) Bu konuda bir fikir sahibi olmak için şu örneği inceleyebilirsiniz: International Integrated Reporting Council (http://www.theiirc.org/)